В українській IT-компанії Trionika (“Тріоніка”) працює близько 200 людей. Компанія є експертом у залученні інтернет-трафіку в напрямках освітніх технологій (EdTech) та фінансових технологій (FinTech). СЕО компанії Анастасія Ляшко поділилась секретами та сучасними підходами до управління колективом і трохи привідкрила закулісся сучасного IT-бізнесу.
В реаліях війни в Україні наскільки сильно змінився ваш підхід до бізнесу?
Війна вносить свої корективи не тільки в повсякденне життя, але й в підприємницький сегмент. Раніше до повномасштабного вторгнення та карантину велика частина наших колег відвідували офіс щодня. Тому ми постійно проводили всі зустрічі на роботі, влаштовували щотижня офісні святкування та тімбілдінги.
З приходом карантину всі пішли в онлайн. Насправді ще тоді ми зіштовхнулись з втратою тісного зв’язку з колективом, адже робота віддалено впливає на міцність команди та якість залучення. Але роки карантину навчили нас пристосовуватись до нових умов, тому коли настала повномасштабна війна ми процесно були підготовлені, а викликами стали вже стрес і кволий звʼязок.
З 24 лютого 2022 року пріоритет “команда”, який і так завжди був на першому місці, зайняв 90% всіх моїх думок. Перші місяці ми займались допомогою нашим співробітникам та їхнім сім’ям з евакуацією, розселенням та гуманітарною допомогою. Звісно, ми старались думати і про бізнес, але фокус все ж був не на ньому, а на моїх людях. Коли всі вже були в безпеці, ми повернулись до повноцінної роботи.
Зараз наша команда має змогу працювати не лише онлайн, ми забезпечили киян офісами в коворкингах на двох берегах Дніпра. Але ні для кого не секрет, що люди зараз здебільшого хочуть працювати вдома, де їм комфортніше, а не ходити в офіс. Тому відсоток відвідувань не настільки високий, як до пандемії та війни. Але тенденція до повернення все ж є.
Чи плануєте ви залишати такий формат роботи чи будете наполягати виходити в офіс співробітникам, як це робить велика кількість українських компаній?
Я вважаю, що робота в одному офісі дуже зближує колектив: кава-брейки, розмови в неформальній обстановці, брейнштормінги. Але в той самий час я розумію, що наполягати на тому, аби всі виходили в офіс під час воєнного стану – неправильно. Звичайно, ми знайшли коворкінги з генераторами та старлінками на випадок відключення світла, з обладнаними укриттями, аби наші співробітники були в безпеці під час повітряних тривог, та все ж для деяких цього недостатньо, щоб почувати себе безпечно, особливо під час ракетної загрози. Тому тренд на роботу онлайн продовжується.
А які ще тренди в управлінні ви виділяєте на цей та наступний рік?
Не знаю, наскільки це тренд, але у нас в компанії всі заточені на результат, а не час, проведений за комп’ютером. Для нас не важливо, скільки годин працює працівник на день (звісно, якщо посада не вимагає зворотнього і компенсація не рахується за зміну), чи залишив він своє робоче місце о 18-00. Найголовніше для мене та керівників департаментів Trionika – це чи приносить робота працівника свої плоди.
Кожен з нас індивідуальний і потребує різної кількості часу та сил на виконання одного й того самого завдання. Тому не можна вимагати від усіх одного й того самого. Орієнтуватись на результат, а не час – це більше ніж тренд, це наша цінність.
Другою цінністю для нас є швидкість: швидкість в прийнятті рішень, швидкість в адаптації до нових умов, швидкість виконання завдання, швидкість набирання обертів. Саме швидкість допомагає компанії розвиватись, змінювати вектор руху, експериментувати та показувати результати. Навіть під час кризи швидкість у прийнятті рішень може зберегти гроші та репутацію і не дати кризі розростись до масштабів трагедії.
Ну і звичайно тренд на професійних людей в команді, на експертів залишається. Важливо брати не кількістю, а якістю. Інколи один сильний професійний співробітник може замінити двох-трьох слабших, тому так важливо, аби у вас в компанії працювали кращі на ринку.
А на що ви звертаєте увагу при виборі кандидатів до вас в команду?
Перш за все ми любимо працювати зі сформованими самостійними кандидатами, які незалежні від мікроменеджменту, готові брати на себе відповідальність та генерують ідеї для розвитку.
Ми навпаки заохочуємо наших працівників ініціювати власні проєкти, самостійно обирати тактики досягнення задач та пропонувати нові рішення для вирішення старих викликів. А ще ми підтримуємо бачення колег щодо покращення існуючих бізнесів, підвищення операційної ефективності існуючих напрямків чи відкриття нових.
Так колись утворилась одна з вертикалей нашого бізнесу в напрямку фінансових технологій PDL-Profit. Все почалось з пропозиції одного співробітника, а інший очолив та досі успішно розвиває цей бізнес в рамках нашої компанії.
Щоб у кожного співробітника була мотивація, ми впроваджуємо систему бонусів, фінансових винагород за нові ідеї або перевиконання показників. Компанія завжди шукає способи заохочення.
А як виглядає на сьогодні ваш колектив? Скільки чоловіків та жінок на вас працюють? Чи надаєте перевагу більш молодим спеціалістам чи навпаки працюєте з більш дорослими фахівцями?
Дуже доречне запитання. Для мене завжди було важливим, аби у нас в компанії була гендерна та вікова рівність, аби ми не оцінювали працівника за гороскопом чи зовнішністю, а обирали за його досвідом, професійними та особистісними навичками та, звичайно ж, за цінностями.
Наразі в нас працює 55% жінок та 45% чоловіків, в ТОП-менеджменті – порівну. Щодо віку майже 90% нашого колективу – це працівники до 35 років (40% з яких віком 26-30 років). Та є в нашому колективі дуже молоді спеціалісти 18-20 років (5%) і більш досвідчені 41-50 років (2%).
В нас ніколи не було випадків звільнення чи відмов у роботі на підставі віку, статі, расової приналежності, стану здоров’я тощо. Просто через специфіку нашого бізнесу, достатньо нового ринку, спеціалістів ще не так багато. Можливо через це ядром нашого колективу є працівники віком 25-35 років.
Всі наші колеги, незалежно від віку та статі, незалежно від посади, спілкуються на “ти”. А ще кожен співробітник може звернутися з будь-яким питанням до будь-якого члена команди, до будь-якого керівника відділу без додаткових посередників. Мої колеги знають, що можуть написати мені напряму, і я відповім кожному. Цей підхід руйнує бар’єри в колективі і зближує команди.
А ще ми дуже відкриті. Я завжди інформую всю команду Trionika про наші перемоги та поразки, про зміни в компанії, нові етапи та виклики. Відкрита комунікація – це не просто тренд, це основа сучасного свідомого бізнесу. Я б хотіла, аби більше українських компаній говорили зі своїми співробітниками, були відкритими до пропозицій від колективу і спокійно реагували на критику.
Що ваші співробітники найбільше цінують в вашій компанії, як ви думаєте?
Я думаю, що все, про що ми говорили: відкритість, відсутність кордонів, швидкість, повага та орієнтованість на результат — дуже важливі для наших співробітників.
А ще я знаю, що вони пишаються тим, що наша компанія – це не лише про заробіток, це й про допомогу. 6 років тому працівниками компанії Trionikа було створено благодійну ініціативу, фонд “Допомогатор”, який займається 2-ма напрямками роботи: постійна допомога нашим Захисникам, що знаходяться в гарячих точках (ми закуповуємо для них провізію, одяг, тактичну зброю, машини, електроніку тощо), а також проєкт з біонічного протезування рук для українців Regenerate Ukrainians. За час війни ми закупили та відправили допомоги військовим на більше ніж 21 000 000 грн, а також встановили 5 біонічних протезів. Наші колеги можуть допомогти фонду фінансово, гуманітарно, а також приділивши свій час на обробку запитів чи спілкування з кандидатами.
Соціальна корпоративна відповідальність – дуже важлива складова при виборі роботодавця, особливо під час військових дій.
